Na sucessão empresarial, o empresário Márcio Alaor de Araújo, com atuação voltada a resultados e desenvolvimento organizacional, nota uma contradição frequente: companhias gastam meses contratando um executivo de peso e pouco tempo preparando a próxima geração de líderes. A troca de comando vira imprevisto.

O retrato brasileiro confirma o descompasso. Um levantamento da PwC indica que pouco mais de um quarto das empresas familiares do país tem plano de sucessão para cargos-chave, e, mesmo entre as que faturam acima de R$ 400 milhões, a maioria segue sem ele.

Não é a falta de dinheiro que explica o atraso; o que falta é método. Escolher o sucessor antes de definir o que o cargo exigirá costuma produzir transições traumáticas. A seguir, as três etapas que sustentam uma passagem de bastão sem ruptura.

Quais riscos uma distribuidora enfrenta ao centralizar a gestão financeira em uma única pessoa?

Imagine uma distribuidora cujo diretor financeiro concentra, sozinho, a relação com bancos, o controle de caixa e as negociações de crédito. Se ele sair amanhã, a empresa perde três funções de uma vez. É por cargos assim, cuja vacância paralisa decisões, que a sucessão começa.

O passo seguinte é descrever o perfil do cargo olhando para a frente, não pelo retrovisor. Procurar alguém parecido com o ocupante atual é o erro clássico, porque a estratégia dos próximos anos, como abrir capital ou entrar em novos mercados, pode pedir outras competências.

Só depois desse desenho entram os nomes, e a avaliação deixa de depender de simpatia ou antiguidade. Márcio Alaor de Araújo aponta que essa ordem protege a empresa de um vício comum: promover quem entrega bem hoje sem perguntar se essa pessoa sabe liderar quem entrega.

Desenvolver sucessores com responsabilidade real

Treinamento em sala de aula ajuda, mas raramente forma um líder. O que desenvolve é responder por problemas com consequência, como conduzir uma unidade com meta própria ou liderar a integração de uma aquisição. É aí que aparece como a pessoa decide sob pressão.

Márcio Alaor de Araújo

Com a rotação entre áreas, o aprendizado se completa. Um sucessor que só conhece o comercial tende a subestimar riscos financeiros e operacionais. Passar por finanças, operações ou gestão de risco amplia essa leitura e cria vínculos com equipes que ele liderará depois.

Mentoria e contato com o conselho fecham o ciclo. Apresentar resultados a acionistas e ouvir devolutivas francas de quem já esteve no comando acelera uma maturidade que só decisões grandes proporcionam. Exposição, porém, pede avaliação, e aqui começa a etapa mais delicada.

Transferir autoridade e medir a prontidão

Entre os cuidados que Márcio Alaor de Araújo destaca nessa fase, o principal é transferir autoridade aos poucos. O sucessor assume primeiro decisões de menor impacto e amplia o escopo conforme demonstra consistência, o que dá à equipe tempo para reconhecer a nova liderança.

Medir prontidão exige critérios definidos antes da escolha. Resultado nos desafios anteriores, qualidade das decisões em cenários ambíguos e capacidade de formar o próprio time dizem mais do que tempo de casa. Registrá-los evita que a decisão final seja lida como favoritismo, sobretudo em empresas familiares.

Um fundador que continua despachando nos corredores depois da troca esvazia a autoridade de quem chegou, ainda que sem intenção. Por isso, o antecessor também precisa de papel claro, seja no conselho, seja num projeto específico, para que a organização não conviva com dois comandos.

Formar sucessores muda a empresa antes da troca de comando

Existe um efeito que costuma passar despercebido. Para preparar alguém, a empresa precisa explicitar como decide, o que valoriza e onde estão seus riscos, conhecimento que antes vivia na cabeça de poucas pessoas. A organização fica menos dependente de indivíduos antes da sucessão.

Sobre os talentos, a consequência é igualmente concreta. Profissionais que enxergam um caminho real de crescimento tendem a permanecer, enquanto os que percebem cadeiras reservadas por afinidade buscam espaço em outro lugar. Sucessão bem conduzida acaba funcionando como política de retenção.

Vista desse ângulo, a pergunta sobre quem assumirá o comando deixa de ser tabu e vira termômetro da gestão. É por isso que Márcio Alaor de Araújo considera a formação de sucessores uma medida de maturidade: deixar essa estrutura pronta talvez seja a contribuição mais duradoura de quem lidera hoje.